醫院的組織與人力資源管理改革

一、案例背景及問(wèn)題：

B醫院是某省衛生廳直管的國家三級綜合性醫院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫院，是農村合作醫療定點(diǎn)醫院，是城鎮居民醫保、商保定點(diǎn)醫院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級職稱(chēng)300人，醫院設有臨床醫技科室25個(gè)。

　　近年來(lái)，B醫院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺(jué)是：管理方面問(wèn)題很多：一方面，多年以來(lái)形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習慣等的影響根深蒂固，改變起來(lái)很難；另一方面，醫療改革、醫藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著(zhù)B醫院向改革的深水區前進(jìn)。而對于B醫院來(lái)說(shuō)，當前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問(wèn)題。

　　首先是醫務(wù)流程，全院尚沒(méi)有統一的、科學(xué)的醫務(wù)流程體系，這就導致部分工作流程不清晰、職責不明確，部門(mén)之間工作相互推諉、病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生；

　　其次是缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導致醫生的忙閑不均，醫務(wù)力量的利用效率不高；

　　第三是輔助部門(mén)的工作標準、考核指標不清晰，其對業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿(mǎn)；

　　第四是績(jì)效獎金和津補貼的發(fā)放，大家普遍感覺(jué)不滿(mǎn)意，覺(jué)得自己部門(mén)、崗位的分配不合理。從橫向對比來(lái)看，該院護士的薪酬水平與本地區其他醫院相比明顯偏低；

　　第五是民營(yíng)、合資醫院的進(jìn)入，對B醫院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專(zhuān)業(yè)地位將岌岌可危。

　　上述問(wèn)題積累已久，由此，B醫院希望借助此次事業(yè)單位績(jì)效工資改革的東風(fēng)，進(jìn)行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。

　　二、解決方案：

　?。ㄒ唬┱{研及問(wèn)題判定：

　　針對上述問(wèn)題，基于“漢哲醫院管理體系框架”,漢哲咨詢(xún)的專(zhuān)家對醫院全體中高層管理人員、醫務(wù)骨干進(jìn)行了一對一的深度訪(fǎng)問(wèn)，并對全體員工下發(fā)調查問(wèn)卷，對醫院現有的組織運作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統解讀，在此基礎上，對B醫院發(fā)展戰略、學(xué)科建設、組織架構、流程制度、考核薪酬、人才培養等六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統的評估。按照“務(wù)實(shí)穩健、和諧發(fā)展、漸次導入”的要求，漢哲咨詢(xún)的專(zhuān)家對現存問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，并根據問(wèn)題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項具體任務(wù)：

（1）梳理醫務(wù)流程，優(yōu)化組織結構；

（2）開(kāi)展工作分析，科學(xué)設定崗位，核定崗位工作量；

（3）進(jìn)行崗位價(jià)值評估，重新設計薪酬體系，將薪酬與考核結果對接；

（4）建立基于全院工作計劃與崗位職責的績(jì)效考核體系；

　?。ǘ┦崂磲t務(wù)流程、優(yōu)化組織結構：

　　醫務(wù)流程包括醫療管理、藥劑管理、質(zhì)量管理、安全管理、院內感染管理、病案管理、信息管理，經(jīng)營(yíng)管理流程包括戰略管理、組織管理、人力資源管理、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌及文化管理，等等。傳統的醫院管理一般按專(zhuān)業(yè)科室組織工作流程，現代醫學(xué)服務(wù)思想要求醫院基于消費者的習慣設計醫務(wù)流程，從方便患者的角度組織醫務(wù)流程，基于醫務(wù)流程的優(yōu)化設計相應的支持與管理流程。

為了更好的提高服務(wù)質(zhì)量和效率，項目組與B醫院共同搭建了醫院的流程體系，共同確定了關(guān)鍵流程，并對醫院的關(guān)鍵流程進(jìn)行了分析，明確了流程的關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)，進(jìn)行流程再造，總體目標是：以病人為中心，實(shí)現就診全程時(shí)間更短、診療行為更規范、效率更高。

　　在此基礎上，漢哲咨詢(xún)還創(chuàng )新性地協(xié)助該醫院建立了一套完整的風(fēng)險控制體系，分為醫療質(zhì)量控制、藥房控制、醫技檢查控制、收入結算控制等十幾個(gè)子系統，全面提升了B醫院的風(fēng)險防控能力。

　　通過(guò)學(xué)習、借鑒西方醫院的管理經(jīng)驗，醫務(wù)管理與運營(yíng)管理職能應分開(kāi)，以體現高度專(zhuān)業(yè)化的管理思想，為此，在保持“院長(cháng)負責制”的基礎上，重新明確了醫務(wù)副院長(cháng)、行政副院長(cháng)、后勤副院長(cháng)各自的職責、權限，并根據B醫院的學(xué)科特點(diǎn)，重新梳理了業(yè)務(wù)科室職責，對后勤、管理科室進(jìn)行了調整。

　?。ㄈ┕ぷ鞣治?、崗位設計與工作量核定：

　　針對診斷中的“崗位設置不科學(xué)、職責不清、忙閑不均”等問(wèn)題，漢哲咨詢(xún)專(zhuān)家組采用“基于流程的三層面工作分析法”對全部崗位的職責進(jìn)行了梳理，對崗位的設計提出了優(yōu)化建議?；诟鲘徫坏脑O置使命、崗位職責，專(zhuān)家組協(xié)助B醫院的學(xué)科建設小組確定、規范了不同崗位的任職資格要求。

　　對于門(mén)診、護士等崗位，采取實(shí)地觀(guān)察、記錄等方法，初步確定了接診人數與崗位編制之間的基本數量關(guān)系，并與現有人員數量進(jìn)行了比較和分析。

　?。ㄈ徫粌r(jià)值評估與薪酬設計：

　　在崗位價(jià)值評估階段，專(zhuān)家組采用《漢哲崗位評估系統》對全部崗位進(jìn)行評估，評估委員會(huì )包括專(zhuān)家組代表、醫院中高層以及十位職工代表，充分保證了評估結果的公平性、客觀(guān)性，也使得評估結果更易為員工接受。

　　同時(shí)，漢哲專(zhuān)家委托外部薪酬調查合作機構，對當地醫療行業(yè)典型崗位的薪酬狀況進(jìn)行了一次全面的調查。

　　在上述工作的基礎上，專(zhuān)家組通過(guò)與醫院管理層的多次溝通，就B醫院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進(jìn)行研討，基于崗位價(jià)值，確定了不同層級、不同崗位序列的薪酬包的構成、成份比例；對于績(jì)效工資，強調與崗位績(jì)效考核的對接。醫院還同步規范了各類(lèi)創(chuàng )收活動(dòng)，將原有的各類(lèi)現金性補貼進(jìn)行清理，納入全院統一的績(jì)效工資體系。

　　在套改的過(guò)程中，本著(zhù)承認歷史、平穩過(guò)渡、客觀(guān)合理的原則，專(zhuān)家與醫院共同組成了薪酬改革小組，對每個(gè)員工進(jìn)行評估，并考慮歷史因素，確定了相對合理的績(jì)效工資等級，基本平穩地完成了薪酬的套改。

　?。ㄋ模┛?jì)效考核體系的建立：

在薪酬改革的同時(shí)，也同步啟動(dòng)了績(jì)效考核、與薪酬體系配套運行。對于院務(wù)會(huì )成員、科主任、部門(mén)負責人、院屬單位負責人，根據全院年度工作計劃，確定年度重點(diǎn)工作目標，分解為一百多項重點(diǎn)任務(wù)，責任到人、到科室、到部門(mén)，形成自上而下的戰略績(jì)效考核體系。

　　對于醫療、護理等崗位，形成針對崗位的《績(jì)效考核指標庫》，從中選取指標，進(jìn)行考核。針對后勤部門(mén)服務(wù)質(zhì)量欠佳的問(wèn)題，增加一線(xiàn)部門(mén)服務(wù)滿(mǎn)意度指標；將醫技科的考核指標與門(mén)診科室的醫療質(zhì)量指標掛鉤。院務(wù)會(huì )成員的考核指標與全院經(jīng)營(yíng)情況、下屬部門(mén)考核情況掛鉤。全部崗位的年度考核中，20%專(zhuān)項用于對醫德醫風(fēng)、工作態(tài)度的考核，采用360度考核方法。

　　三、實(shí)施效果：

　?。?）流程實(shí)施順利，各科室、部門(mén)之間需配合的事項得以更加順暢地完成，接診效率明顯提高，病人投訴數量明顯降低；

　?。?）通過(guò)崗位價(jià)值評估，員工感覺(jué)薪酬水平不公的問(wèn)題得以解決，醫務(wù)、護理等關(guān)鍵崗位員工的薪酬水平在本地區具有較強競爭性，方案順利通過(guò)B醫院職工代表大會(huì )，薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負面反映，達到醫院預期；

　?。?）配合事業(yè)單位績(jì)效工資改革，B醫院將薪酬體系進(jìn)行了全面的清理、整頓，規范了原有的、不盡合理的收入科目，強化了對績(jì)效工資的規范管理，確實(shí)起到了“開(kāi)前門(mén)、堵后門(mén)”的效果。同時(shí)，引入全面績(jì)效考核的概念，將院工作計劃、日常管理工作通過(guò)考核與員工的收入緊密結合起來(lái)；

　?。?）員工的工作主動(dòng)性、尤其是護士的工作積極性和熱情有了很大的提高，醫院的管理和服務(wù)水平上了一個(gè)新臺階。

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